En talleres, bases logísticas y frentes de obra vinculados a proveedores mineros de Santa Cruz se observa una tensión creciente entre dos formas de entender el trabajo: la experiencia acumulada de la denominada “vieja escuela” y las expectativas, hábitos y formas de vincularse de las nuevas generaciones que ingresan a la actividad.
En muchos equipos operativos, algunos supervisores históricos etiquetan rápidamente a los jóvenes bajo el cliché de la “generación de cristal”, asociándolos con baja tolerancia a la frustración, necesidad de mayor flexibilidad o dificultades para adaptarse a contextos de presión.
El problema aparece cuando esa diferencia generacional no es gestionada de manera profesional. Allí, una discusión cultural puede transformarse en un problema operativo concreto: rotación temprana de personal, pérdida de conocimiento, sobrecarga sobre trabajadores experimentados y mayores dificultades para consolidar equipos estables.
Para una PyME contratista, perder a un operador o técnico pocos meses después de haberlo formado no es un dato menor. Cada incorporación supone costos asociados a selección, exámenes preocupacionales, acreditaciones, indumentaria, capacitación, inducciones y horas de supervisión. Si ese trabajador abandona la organización a los seis u ocho meses, buena parte de esa inversión se pierde y el proceso debe comenzar nuevamente.
Del prejuicio generacional a la gestión del talento
El error más frecuente es reducir el problema a una discusión sobre qué generación “trabaja mejor”.
Las nuevas generaciones no necesariamente rechazan las normas, la disciplina o los estándares técnicos de la minería. Muchas veces cuestionan modelos de autoridad basados únicamente en antigüedad o jerarquía, y demandan mayor claridad respecto de objetivos, responsabilidades y expectativas.
Ese cambio puede resultar incómodo para estructuras acostumbradas a modelos de conducción más verticales, pero también puede convertirse en una oportunidad.
Determinados hábitos asociados a los nuevos ingresantes —como mayor predisposición al autocuidado, consulta frente a una duda, reporte de desvíos o apego a protocolos— pueden aportar valor en ambientes donde la seguridad constituye una condición central de la operación.
En sentido inverso, los trabajadores con mayor trayectoria poseen un conocimiento práctico difícil de reemplazar: entienden los tiempos del terreno, anticipan problemas, conocen las limitaciones reales de los equipos y han acumulado experiencia frente a contingencias que no siempre aparecen en un manual.
El verdadero desafío de Recursos Humanos consiste en evitar que esas fortalezas compitan entre sí y lograr que se complementen.
Mentoría y liderazgo técnico para reducir la rotación
Resolver esta brecha requiere profesionalizar la mentoría dentro del trabajo cotidiano.
No se trata de reducir exigencias ni de adaptar la operación a cada preferencia individual. Se trata de capacitar a supervisores y mandos medios para transmitir experiencia, establecer límites claros, brindar feedback y acompañar el desarrollo de quienes recién ingresan.
Un buen supervisor técnico no es solamente quien más conoce una tarea. También debe ser capaz de enseñar, corregir, ordenar equipos y transformar experiencia acumulada en conocimiento transferible.
Del lado de los nuevos trabajadores, la incorporación también necesita reglas claras desde el primer día: disciplina operativa, cumplimiento de procedimientos, responsabilidad individual, respeto por los estándares HSE y comprensión de las particularidades del trabajo minero.
Cuando ambas dimensiones se articulan, la mentoría deja de ser informal y pasa a convertirse en una herramienta concreta de retención y productividad.
Para las PyMEs proveedoras, esto tiene una importancia especial. En estructuras más pequeñas, la salida de un trabajador capacitado puede impactar directamente sobre contratos, cronogramas y capacidad de respuesta frente a una operadora.
Por eso, gestionar adecuadamente el choque generacional no es únicamente una cuestión de clima laboral. Es una decisión económica.
La empresa que logra integrar el rigor operativo de quienes tienen años de experiencia con la cultura preventiva y las nuevas formas de aprendizaje de quienes ingresan puede reducir rotación, preservar conocimiento y construir equipos más sostenibles.
En definitiva, la discusión no debería centrarse en determinar qué generación tiene razón. La competitividad de la cadena de valor minera dependerá de la capacidad de las organizaciones para transformar esa fricción en aprendizaje, productividad y continuidad operativa.
